Zertifikate als Nachweise für Lernergebnisse

Von

eiterbildungsmaßnahmen mit einem Zertifikatsabschluss werden eine bessere Qualität zugeschrieben. Aber nicht überall wo ein Zertifikat draufsteht ist auch ein nachgewiesener Lernerfolg drinnen.

Wer vor der Entscheidung steht, eine berufliche Weiterbildung zu absolvieren, steht vor der herausfordernden Aufgabe, die Ausschreibungen der verschiedenen Anbieter zu vergleichen und zu beurteilen, ob die jeweilige Maßnahme fachlich und methodisch den Anforderungen des heutigen und zukünftigen Arbeitsmarktes gerecht, und in der Durchführung, gängigen Qualitätserwartungen entsprochen wird.

Zertifikate versus Abschlüsse

Die Inhalte des Beitrags

Zertifikate versus Abschlüsse
Voraussetzungen an Zertifikate
Bedeutung für die Karriere
Bedeutung für Unternehmen
Kriterien für die Auswahl
Über die Autorin:

Eine scheinbare Form der Orientierung geben hier Zertifikate. Die Theorie versteht unter Zertifikaten und Abschlüssen in der beruflichen Weiterbildung Nachweise über erbrachte Lernleistungen. Diese sind mit Prüfungen verbunden und unterscheiden sich demnach von Teilnahmebescheinigungen, die lediglich Auskunft über den Besuch einer Weiterbildungsveranstaltung geben. Während Abschlüsse von offiziellen Stellen ausgestellt werden und oftmals gesetzlichen Regelungen unterliegen, werden Zertifikate auch von privaten Instituten für die Absolvierung von Weiterbildungsmaßnahmen vergeben.

Voraussetzungen an Zertifikate

Peter Faulstich, Leiter des Lehrstuhls Erwachsenenbildung der Universität Hamburg bezeichnet Zertifikate, als „so etwas wie Gütesiegel. Sie sollen die Qualität eines Lernprozesses oder der erreichten Lernprodukte belegen“. Demnach geben Zertifikate Auskunft darüber, dass ihre Träger: benennbare und nachvollziehbare Lerninhalte bearbeitet, durch Noten und ähnliche Klassifikationssysteme nachgewiesene Lernerfolge erzielt, sich über eine bestimmte Zeit Lernanforderungen gestellt, bei bestimmten Personen und Institutionen Prüfungen abgelegt und dabei einen definierten Kontext des Lernens gesucht haben.

Bei einem Blick in den Weiterbildungsmarkt fällt auf, dass der Zertifikatsbegriff in der Praxis nicht so eingesetzt wird, wie die Theorie es vorsieht. Neben zertifizierten Lehrgängen, die von den Teilnehmenden eine Form der Lernerfolgsmessung verlangen (meist in Form von Multiple Choice Tests, Praxisarbeiten etc.), finden sich auch Weiterbildungen, die laut Ausschreibung keinerlei Prüfung erfordern. So verspricht ein Anbieter nach Absolvierung eines zweitägigen Fachseminars ein „Qualifiziertes Teilnahmezertifikat“, ein anderes Institut bietet einen dreitägigen Managementlehrgang mit dem Hinweis „nach erfolgter Teilnahme wird Ihnen ein Zertifikat mit genauer Angabe der gelernten Inhalte ausgestellt“.

Bedeutung für die Karriere

Dass Zertifikate in der beruflichen Weiterbildung für die Teilnehmenden als auch für die Unternehmen eine Bedeutung haben, ist unbestritten. Hierzu gibt es auch empirische Untersuchungen. Bernd Käpplinger zitiert in seinem Buch „Abschlüsse und Zertifikate in der Weiterbildung“ Befragungen des Deutschen Industrie- und Handelskammertags über die Motivation an der Teilnahme abschlussbezogener Weiterbildung: Als Hauptmotiv wird von den Befragten der berufliche Aufstieg (71%) genannt. Jedem zweiten Teilnehmer ist die finanzielle Verbesserung (51%) wichtig. Zusätzlich werden noch als Motive, die Sicherung des Arbeitsplatzes (43,8%) und die bessere Bewältigung beruflicher Aufgaben (33,6%) genannt.

Faulstich und Vespermann von der Uni Hamburg haben den Bereich der zertifizierten IT-Weiterbildungen empirisch untersucht und festgestellt, dass für die Teilnehmer das Vorhandensein einer Prüfung für eine gute Kursqualität steht. Demnach werden Weiterbildungsmaßnahmen mit einem Zertifikatsabschluss gegenüber Kursen mit reiner Teilnahmebestätigung eine bessere Qualität zugeschrieben.

In vielen persönlichen Gesprächen mit Teilnehmenden an zertifizierten Lehrgängen ging hervor, dass die Möglichkeit, Fachwissen und Qualifikationen mit einem Zertifikat bescheinigt zu bekommen, eine große Motivation für die Absolvierung einer zertifizierten beruflichen Weiterbildungsmaßnahme darstellt. Da Zertifikate immer direkt den Personen ausgestellt werden, können diese formalen Bescheinigungen auch bei einem beruflichen Wechsel mitgenommen werden und sichern oder verbessern die Beschäftigungsfähigkeit und Chancen am Arbeitsmarkt.

Bedeutung für Unternehmen

Auch Unternehmen sehen im Rahmen des Recruitings Vorteile in den Dokumenten, für einen Nachweis über Gelerntes. Im ersten Auswahlverfahren belegen Zertifikate erlernte Kompetenzen und dienen damit als Mittel der Unsicherheitsreduktion. Einen großen Einfluss für die Zuschreibung des Wertes des Zertifikats hat die zertifizierende Institution. So haben Faulstich und Vespermann erhoben, dass vor allem das Image und die Bekanntheit der Weiterbildungseinrichtung für HR-Verantwortliche von Bedeutung sind. Qualitative Kriterien, wie z.B. wie gut ist das Zertifikat, welche Benotung liegt vor, wie wird bewertet etc. wurden von den Personalmanagern nicht angeführt.

Der Stellenwert für den Arbeitsmarkt und die Karriere hängt auch stark mit der Bekanntheit und Reichweite der Zertifikate ab. So haben bundesweit tätige Institute Vorteile gegenüber regionalen Anbietern. Auch Kooperationen mit Fachverbänden haben eine Bedeutung für die Anerkennung in der Wirtschaft. Bei vielen privaten Weiterbildungsinstitutionen finden sich auch zertifizierte Maßnahmen, die in Kooperation mit einer Fachhochschule durchgeführt werden. Hierbei soll durch die Mitwirkung der öffentlichen Institution die Legitimität sichergestellt, sowie die Akzeptanz und der Stellenwert des Zertifikates erhöht werden.

Weitere Untersuchungserkenntnisse besagen, dass Zertifikate eher bei der Personalauswahl und weniger bei der Personalentwicklung von Interesse für die Unternehmen sind. Der Grund mag darin liegen, dass Mitarbeiter mit Zertifikaten auch für andere Betriebe interessant sind, und sich die Investition in die Weiterbildung möglicherweise für ein anderes Unternehmen auszahlt.

In der betrieblichen Praxis schließen Unternehmen daher bei kosten- und zeitintensiven Weiterbildungen mit ihren Mitarbeitern Ausbildungsvereinbarungen ab, die im Falle des vorzeitigen Ausscheidens des Mitarbeiters aus der Organisation, die Rückzahlung in Form von aliquoten Teilbeträgen der Weiterbildungsinvestitionen sicherstellen. Damit sichern sich Unternehmen ab und ermöglichen dennoch ihren Mitarbeitern anerkannte zertifizierte Weiterbildungen.

Kriterien für die Auswahl

Trotz oder gerade wegen der Bedeutung von nachgewiesen Qualifikationen für den Weiterbildungswilligen und das Unternehmen, stellt sich die Frage, welche Kriterien für die Auswahl der geeigneten Maßnahme herangezogen werden sollten. Gerade längerfristige und kostenintensive Weiterbildungen benötigen fundierte Entscheidungen, die an Kriterien der Qualität festgemacht werden sollten.

Text: Andrea Jindra – Dieser Beitrag ist auch erschienen im Such- und Informationsportal für berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung Weiterbildungsmarkt.at

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Qualität in der Weiterbildung

Von

Andrea Jindra

Zertifikate haben in der beruflichen Weiterbildung einen hohen Stellenwert. Dennoch gibt es keine verbindlichen Voraussetzungen, die zertifizierte Programme erfüllen müssen. Weiterbildungs-interessierte sind daher gefordert, selber die Qualität der Angebote unter die Lupe zu nehmen, bevor sie sich für eine konkrete Maßnahme entscheiden. Hier eine Übersicht, was bei der Auswahl der passenden Weiterbildung zu beachten ist.

Wenn wir als Konsumenten vor einer Kaufentscheidung für Produkte stehen, dann geben uns Qualitäts- und Gütesiegel eine Orientierung. Bei Waren mit dem Fairtrade-Gütesiegel können wir sicher sein, dass eine überregionale Institution über die Einhaltung der Qualitätsrichtlinien wacht. Bei Produkten, die den Stempel „Stiftung Warentest – sehr gut“ oder „Konsument – Testurteil sehr gut“ führen, wissen wir, dass unabhängige Prüfer die verschiedensten Angebote am Markt untereinander verglichen und beurteilt haben. Diese Qualitätsurteile bringen Übersicht in einem Markt mit einer Vielzahl von ähnlichen Produkten und geben Sicherheit bei der eigenen Kaufentscheidung. Während in vielen Bereichen der Wirtschaft solche Qualitätsvergleiche üblich sind, erscheint der Weiterbildungsmarkt in dieser Hinsicht wie eine Black-Box. In einem Markt, gekennzeichnet durch Unübersichtlichkeit, mit unzähligen Weiterbildungsanbietern und schwer miteinander vergleichbaren Produkten, stehen Weiterbildungswillige oftmals vor einer schwierigen Entscheidung, wenn es um die Auswahl des geeigneten Angebotes geht.

Kriterien für die Entscheidungsfindung

Die Inhalte des Beitrags

Kriterien für die Entscheidungsfindung
Wie wird die Qualität gesichert?
Welche Art der Weiterbildung wird geboten?
Wie sieht der Aufbau der Weiterbildungsmaßnahme aus?
Ist die Weiterbildung praxisrelevant?
Welche Bedeutung hat das Zertifikat für die berufliche Entwicklung?
Die Mühe lohnt sich
Über die Autorin:

In Anlehnung an die „Checkliste – Qualität beruflicher Weiterbildung“ des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) soll ein Katalog für Qualitätsaspekte bei der Entscheidung und Auswahl einer zertifizierten beruflichen Weiterbildungsmaßnahme helfen:

Wie wird die Qualität gesichert?

Neben einem vorhandenen Qualitätsmanagementsystem (ISO, EFQM, LQW etc.), einer Akkreditierung und Zertifizierung des Anbieters oder des konkreten Weiterbildungsangebotes, sollte eruiert werden, ob das Lehrpersonal über die nötigen fachlichen und pädagogischen Qualifikationen verfügt. Werden die Lehrkräfte in der Ankündigung vorgestellt und sind Kontaktmöglichkeiten angegeben? Wie sind die Seminarräume ausgestattet? Sind die Räume technisch am neuesten Stand? Weiters ist abzuklären, ob regelmäßige Befragungen der Teilnehmerzufriedenheit durchgeführt werden und ob diese Ergebnisse auch veröffentlicht werden. Ein weiterer Qualitätsindikator bei abschlussbezogenen Weiterbildungen sind die Abbruchs- und Erfolgsquoten sowie allfällige Prüfungsergebnisse. Gerade bei längerfristigen Maßnahmen werden oft von den Anbietern Informationsveranstaltungen oder ein „Tag der offenen Tür“ angeboten, bei denen Interessenten einen Blick hinter die Kulissen werfen und offene Fragen klären können.

Welche Art der Weiterbildung wird geboten?

Interessente sollten abklären, was die rechtlichen Grundlagen des Weiterbildungsangebotes sind. Liegt eine genaue Bezeichnung des Abschlusses vor und stimmt diese auch mit den Inhalten und Lernzielen überein? Um das Zertifikat in Folge beruflich nutzen zu können, ist zu hinterfragen, ob es in der Wirtschaft anerkannt ist. Hierbei ist es sinnvoller, eine neutrale Stelle zu befragen, wie z.B. Recruiter oder Personalentwickler. Personen, die eine internationale Karriere anstreben, sollten herausfinden, ob das Zertifikat auch im Ausland gültig ist. Abzuklären ist auch die Erreichbarkeit des Lernortes. Wenn Praktika vorgesehen sind, wie sind diese Orte erreichbar? Dabei sollte geklärt werden, ob bei entfernten Seminarorten, die Kosten für Übernachtung, Verpflegung bereits in den Kurskosten inkludiert sind, oder ob diese extra anfallen. Auch bei Exkursionen und Praktika sollten allfällige Zusatzkosten erfragt und einkalkuliert werden. Ein weiteres wesentliches Kriterium ist die Dauer und die zeitliche Aufteilung der Maßnahme. Ist es eine Vollzeit-, eine berufsbegleitende Maßnahme oder ist gar ein Fernstudium möglich? Sind neben den Präsenzzeiten, auch Übungen außerhalb der Kurszeiten einzuplanen? Einige Veranstalter bieten Lehrgänge im Blended-Learning Verfahren an, um Präsenzzeiten zu reduzieren. Die Zeitfenster für die Übungen sind aber zusätzlich zeitlich einzuplanen. Zu achten ist, ob in den Ausschreibungen die exakten Kurszeiten angegeben sind und ob realistische Einschätzungen über die einzuplanenden Lernzeiten gegeben werden.

Wie sieht der Aufbau der Weiterbildungsmaßnahme aus?

Die Qualität einer zertifizierten beruflichen Weiterbildung hängt stark von der Strukturierung, der zu vermittelnden Inhalte, den eingesetzten Methoden und Medien und der Sicherstellung eines konkreten Praxisbezuges ab. Gute Anbieter machen darüber genaue Angaben in ihren Ausschreibungen. Aus der Ankündigung sollte klar herausgehen, welche Lernziele verfolgt werden. Welche Methoden und Medien werden eingesetzt? Gibt es einen Methoden-Mix und entspricht dieser auch den Qualifikationen der Lehrenden? Um die fachliche Qualität während der Durchführung sicherzustellen, sollten auch Angaben über notwendige Vorkenntnisse der Teilnehmenden gemacht werden. Zu hinterfragen ist, ob diese bei der Anmeldung auch überprüft werden. Einige Anbieter führen kurze Erstgespräche über die Vorkenntnisse und Motivation der Teilnahme mit den Interessenten.

Sind Prüfungen geplant, gilt es herauszufinden, in welcher Form eine Evaluierung des Lernerfolges stattfindet.

Ist die Weiterbildung praxisrelevant?

Ein ganz wesentliches Kriterium ist der Praxisbezug der Weiterbildung. Um einen möglichst guten Lerntransfer zu ermöglichen, sollte die Weiterbildung an den beruflichen Qualifikationen und Erfahrungen der Teilnehmenden anknüpfen. Hierfür sind ausreichende Übungen und Praxisphasen notwendig. Es ist abzuklären, ob die Maßnahme genügend Praxisanteile eingeplant und die Lehrkräfte über einschlägige Praxiserfahrung verfügen. Werden Praktika durchgeführt so, ist es interessant, mit welchen Betrieben der Anbieter zusammenarbeitet.

Welche Bedeutung hat das Zertifikat für die berufliche Entwicklung?

Bevor die Entscheidung über ein konkretes Weiterbildungsangebot getroffen wird, sollten zuvor noch einmal die eigenen beruflichen und persönlichen Ziele hinterfragt werden. Wird die Weiterbildung gemacht, um den Arbeitsplatz zu sichern? Soll diese einen Karrieresprung vereinfachen, oder der Wiedereinstieg oder gar eine Existenzgründung ermöglicht werden? Jedenfalls ist abzuklären, ob die Weiterbildung den betrieblichen Anforderungen entspricht und die erworbenen Kenntnisse später in diesem Berufsfeld verwertet werden können. Vorsicht ist geboten bei Angeboten, die einen Karrieresprung in Aussicht stellen. In den seltensten Fällen ist der Abschluss einer einzelnen Weiterbildungsmaßnahme der Garant für den beruflichen Aufstieg.

Die Mühe lohnt sich

Zugegebenermaßen ist das Einholen aller, oben genannter Informationen kein leichtes Unterfangen. Da es sich bei vielen zertifizierten beruflichen Weiterbildungen aber um sehr kostenintensive und längerfristige Maßnahmen handelt, die einen beruflichen Nutzen bringen sollen, lohnt sich eine Auseinandersetzung mit Fragen der Qualität und der Produktvergleich jedoch.

Anbieter können es in dieser Hinsicht ihren Kunden leichter machen, indem sie die oben beschriebenen Informationen in ihren Ausschreibungen zugänglich machen.

Text: Andrea Jindra – Dieser Beitrag ist auch erschienen im Such- und Informationsportal für berufliche Weiterbildung und Personalenwicklung Weiterbildungsmarkt.at

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Der Trend zur IT-Frau?

Von

Andrea Jindra

Der IT-Bereich ist nach wie vor stark in Männerhand. Dennoch übernehmen die bereits vorhandenen Managerinnen in der IT die Vorbildfunktion für den weiblichen IT-Nachwuchs.

Frauen in Führungspositionen sind hierzulande eine rare Spezies. Im Vergleich zu anderen europäischen Staaten zählt Österreich sogar zu den Schlusslichtern. Eine Studie der Arbeiterkammer Wien kam zu dem nüchternen Ergebnis: In den heimischen Top-200-Unternehmen liegt der Frauenanteil in der Geschäftsführung bei lediglich 5,3%. Nimmt man insbesondere den IT-Bereich genauer unter die Lupe, ist die Suche nach Frauen in Führungspositionen wie nach der berühmten Stecknadel im Heuhaufen. Angesichts der bescheidenen Anzahl an Mädchen und Frauen, die sich für eine technische Ausbildung entscheiden, ist das auch nicht weiter verwunderlich. Laut den Zahlen der Technischen Universität Wien stehen 4.671 männlichen Studenten der Informatik nur 834 Studentinnen gegenüber, damit beträgt der weibliche Anteil nur knapp 15%. Noch schlechter schaut es bei den Schülerinnen aus: An den höheren technischen Lehranstalten sind es 12% und in den technischen Lehrberufen gerade einmal 8%.

Interesse für die IT

Die Inhalte des Beitrags

Interesse für die IT
Was zählt, ist die Leistung
Bestehende Vorurteile
Förderung am Karriereweg
Rahmenbedingungen schaffen
Für weiblichen Nachwuchs sorgen
Über die Autorin:

Voraussetzung für eine Karriere in der IT ist das Interesse an dem Fach. Das hat sich bei Heidrun Strohmeyer bereits in den Achtzigerjahren entwickelt, zu einer Zeit, als die IT noch in der Pionierphase war. Die Bereichsleiterin im Bundesministerium für Unterricht, Kunst und Kultur ist mittlerweile für den Bereich Informationstechnologie, Bildungsstatistik und Gender, und damit in einer CIO-Rolle für 900 Mitarbeiter im Ministerium, für 9 Landesschulräte mit mehr als 2.000 Beschäftigten und für die Verwaltung von 40.000 Lehrern verantwortlich. Neben der Personalverwaltung gilt es für die IT-Verantwortliche auch, über den Einsatz von Software in Schulen, die Schülerverwaltung, das elektronische Klassenbuch, aber auch E-Learning-Lösungen für den Unterricht zu entscheiden. Die gelernte Lehrerin kam mit der IT während ihres Russisch und Geschichte-Lehramtsstudiums in einem Studentenjob in Berührung. Um ihre Chancen am Arbeitsmarkt zu erhöhen, absolvierte sie das Informatik-Lehramt gleich zusätzlich mit. Zunächst als Informatiklehrerin im Einsatz, wechselte Heidrun Strohmeyer zu Beginn der 1990er-Jahre dann als Fachexpertin ins Unterrichtsministerium. Nach einigen IT-Projekten im Bereich Schulnetzwerke, Mailing- und E-Learning-Systeme folgten erste Führungserfahrungen im Personalwesen. Als oberste Chefin der Bundeslehrer war sie nicht nur für die Planstellenzuteilung, sondern auch für die Einführung von SAP und Personal-Controlling zuständig. „Die technische Kompetenz war am Arbeitsmarkt gefragt und für mich zu Beginn der Türöffner. Es war aber auch wichtig, Flexibilität zu zeigen und die Fachgebiete zu wechseln. Mein Ziel war es, mich zur Managerin weiterzuentwickeln.“

Ebenfalls mit einem Zwischenschritt ist Andrea Feitek in der IT gelandet. Die Managerin, die bei Pankl Racing Systems AG als Head of IT Infrastructure tätig ist, hat ursprünglich eine Ausbildung zur Kindergarten- und Hortpädagogin absolviert. Nach einem beruflichen Schwenk und einigen Ausbildungen im IT-Projektmanagement hat sie bei Pankl die Möglichkeit bekommen, sich sehr rasch im IT-Bereich weiterzuentwickeln und Anfang 2008 die Leitung des Infrastruktur-Bereichs zu übernehmen. „Der Kontakt mit Menschen war mir immer wichtig, an der Technik hat mich die ständige Weiterentwicklung und Veränderung gereizt.“

Was zählt, ist die Leistung

Eine wirtschaftliche Karriere, allerdings im Technikumfeld, absolvierte Christine Sumper-Billinger. Die kaufmännische Geschäftsführerin des Bundesrechenzentrums hat ihre berufliche Laufbahn nach ihrem WU-Studium auf dem Gebiet der Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung in internationalen Kanzleien begonnen. Die geprüfte Steuerberaterin wechselte 2003 ins Finanzministerium und war dort vier Jahre lang für Steuer, Zölle, Glücksspiel und Budgetfragen zuständig. Im Zuge der Umstellung auf Finanz Online und die elektronische Erklärungsabgabe für Unternehmen ergab sich ein enger Kontakt zur IT-Sektion im BMF. Seit ihrem Aufstieg in die Geschäftsführung des BRZ Anfang 2007 ist sie auch für die Personalagenden von mehr als 1.200 Mitarbeitern verantwortlich. Die Top-Managerin und Mutter eines einjährigen Sohnes ist der Überzeugung, dass Leistungswille und hohes Engagement auch den Frauen die Tür zu einer Karriere öffnen: „Wenn man die nötige Leistung bringt, dann wird es auch geschätzt. Aber es gehört natürlich auch ein Umfeld dazu, wo die Möglichkeit besteht, sich zu entfalten.“

Dass erfolgreiche Frauen mehr leisten müssen, davon ist Heidrun Strohmeyer überzeugt: „Die fachliche Leistung spielt eine große Rolle. Aufwand und Einsatz für Frauen sind höher, und sie müssen sich ihre Position härter erkämpfen.“

Bestehende Vorurteile

Im männerdominierten Feld der IT sind Frauen immer noch mit Vorurteilen konfrontiert und werden in ihren technischen Fähigkeiten unterschätzt. Vieles hat mit Klischees und alten Rollenbildern zu tun. So erinnert sich Heidrun Strohmeyer: „In meiner Zeit als Informatiklehrerin bin ich von meinen Schülern noch mit ‚Herr Professor‘ angesprochen worden.“

Auch mit Vorurteilen von Lieferanten, die offensichtlich nicht allzu oft Frauen als Geschäftspartnern gegenübersitzen, sind die weiblichen Manager manchmal konfrontiert. Und in Bewerbungsgesprächen geraten Frauen immer wieder in Situationen, die sich ihren männlichen Kollegen so nicht stellen. So war Andrea Feitek schon öfters mit der Frage konfrontiert: „Wie passt eine Frau in ein Männerteam?“ Die IT-Managerin hat die Erfahrung gemacht, dass in solchen Fällen „bei gleicher Qualifikation oft der Mann eingestellt wird, weil Vorgesetzte das unbekannte Risiko nicht eingehen wollen“.

Förderung am Karriereweg

Um Karriere zu machen, braucht es neben dem fachlichen Können und dem persönlichen Einsatz auch entsprechende Möglichkeiten und Förderer. In vielen Fällen sind es die direkten Vorgesetzten, die Talente erkennen und unterstützen. „Wichtig waren die Führungskräfte, die mir Verantwortung übertragen haben. Diese Herausforderung habe ich dann gerne angenommen“, meint BRZ-Geschäftsführerin Christine Sumper-Billinger. Andrea Feitek ist davon überzeugt, dass es vonseiten des Unternehmens besonders wichtig ist, „einen Vorschuss an Vertrauen entgegenzubringen“.

Auch Bereichsleiterin Strohmeyer ist der Meinung, dass es Unterstützung am Karriereweg braucht. Aus diesem Grund nimmt die erfahrene Managerin gezielt am Cross-Mentoring-Programm des Bundeskanzleramts teil, um junge Kolleginnen zu beraten und zu unterstützen. Vor kurzem hat sie auch ein Frauennetzwerk ins Leben gerufen. Das „Netzwerk Bildungsarchitektinnen“ soll die Stärken von weiblichen Führungskräften im Bildungsbereich bündeln. „Die Frauen sollen sich gegenseitig stärken. Wenn sie dann zusammenkommen, dann spürt man das auch“, erzählt die Initiatorin Heidrun Strohmeyer nicht ohne Stolz

Rahmenbedingungen schaffen

Da in Österreich immer noch das gesellschaftliche Denken vorherrscht, dass Frauen in Karenz gehen sollen, benötigen Unternehmen flexible Modelle, um Frauen mit Familienpflichten eine Karriere zu erleichtern. Das Bundesrechenzentrum hat eigens einen Familien- und Frauenförderungsplan entwickelt, um den Mitarbeitern die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie zu ermöglichen. Bei Teleheimarbeit besteht die Möglichkeit, bis zum dritten Lebensjahr des Kindes vom Home Office aus zu arbeiten. Ab dem sechsten Lebensjahr, bei Schuleintritt des Kindes wird nochmals für ein halbes Jahr die Möglichkeit der Teleheimarbeit geboten. Zusätzlich gibt es das Angebot des Teleworking, das von jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter einen Tag pro Woche genutzt werden kann. Führungskräfte erhalten die Möglichkeit, nach der Karenz für eine bestimmte Dauer in Teilzeit zu arbeiten. Christine Sumper-Billinger versteht diese erfolgreichen Beispiele als ein Signal: „Wir wollen Akzente setzen. Als Unternehmen im staatsnahen Bereich haben wir auch eine Vorbildfunktion.“

Mit den Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes und zur Frauenförderung hat das BRZ mittlerweile bereits zweimal die Auszeichnung durch das Audit „Familie und Beruf“ erworben.

Für weiblichen Nachwuchs sorgen

Sind die Rahmenbedingungen im Unternehmen einmal geschaffen, gelingt es, Frauen zu halten und zu fördern. Für die Zukunft ist es ganz entscheidend, den weiblichen Nachwuchs für das Unternehmen und generell für die IT zu begeistern.

Im Bundesrechenzentrum sind 15% der Führungsfunktionen mit Frauen besetzt, im technischen Bereich sind immerhin 20% der Mitarbeiter weiblich. „Der Anteil ist gewachsen“, weiß Sumper-Billinger, „aber wir versuchen auch, ganz gezielt Frauen anzusprechen, damit sie sich bei uns bewerben.“ So werden zum Beispiel Karrieremessen genutzt, um den Studentinnen das Unternehmen als familien- und frauenfreundliche Organisation zu präsentieren. Die Lehrlingsbeauftragte im Unternehmen sorgt dafür, dass speziell auf die Bedürfnisse weiblicher Lehrlinge eingegangen wird. Auch hierfür ist das BRZ bereits mit einem Award ausgezeichnet worden. Durch die Teilnahme am Töchtertag sowie durch eine enge Kooperation mit Schulen versucht man, vermehrt Mädchen für die Technik zu begeistern. Trotz der vorbildlichen Initiativen einiger Technologieunternehmen herrscht hierzulande immer noch eine technikfeindliche Stimmung, vor allem unter Mädchen. Heidrun Strohmeyer sieht die Schraube einer Veränderung im Bildungswesen: „Lehrer sind Schlüsselpersonen. In der Lehrerausbildung sensibilisieren wir deren Gender-Kompetenz, damit sie später nicht zu Verstärkern der bestehenden Rollenklischees werden.“ Im Zuge der Berufsorientierung versuchen eigene Beratungslehrer an den Schulen herauszufinden, wofür sich die 13-14-Jährigen interessieren und wofür sie geeignet sind. Auch das Hineinschnuppern in Berufe und Betriebe ist gerade für Mädchen wesentlich, um neue Möglichkeiten abseits der typischen Frauenberufe wie Friseurin oder Einzelhandels- und Bürokauffrau kennenzulernen. Eigene Partnerschaften der Schule mit den Arbeitgebern der Region sollen die Verzahnung zwischen Schule und Arbeitsmarkt verbessern. Um mehr Schülerinnen für den IT-Bereich begeistern zu können, werden auch speziell in den wirtschaftlichen Schulen, die ohnehin sehr gerne von Mädchen gewählt werden, verstärkt eigene Ausbildungen mit IT-Schwerpunkt angeboten. „Damit schaffen wir zwar Konkurrenz zu den HTLs, aber Konkurrenz belebt bekanntlich das Geschäft“, ist Heidrun Strohmeyer vom Erfolg der Initiative überzeugt.

Dass sich in Zukunft mehr Frauen in der IT finden werden, darin sind sich die Managerinnen einig. In der Generation der Digital Natives wächst der weibliche Nachwuchs genauso wie der männliche mit dem PC und Web 2.0 auf. Andrea Feitek ist deshalb optimistisch: „In den nächsten Jahren werden Frauen in technischen Berufen etwas Selbstverständliches sein. Dazu müssen die Unternehmen allerdings die weiblichen Mitarbeiter, die in diesem Bereich erfolgreich tätig sind, präsenter machen und zeigen, dass es für Frauen hier genauso möglich ist, mit Engagement Karriere zu machen.“ IT-Managerinnen wie Andrea Feitek, Christine Sumper-Billinger und Heidrun Strohmeyer sind die besten Beispiele dafür, wie es funktioniert.

Dieser Artikel von Mag. Andrea Jindra erschien ebenfalls im CIO GUIDE April 2011

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Frauen: Erfolgsfaktor, nicht Quoten-Sache

Von

Andrea Jindra

Ein höherer Frauenanteil in Managementpositionen ist für Unternehmen keine Sache einer Quote, sondern ein Erfolgsfaktor – auch und besonders in männerdominierten Branchen wie der IT. Die international führende Gender-Expertin und Bestseller-Autorin Avivah Wittenberg-Cox erzählt, warum und wie Unternehmen diesen Faktor nützen können.

Sie behaupten, das Frauen-Thema ist kein Diversity-, sondern ein Business-Thema. Wie können Unternehmen von einer höheren Frauenquote im Top-Management profitieren?

Die Inhalte des Beitrags

Sie behaupten, das Frauen-Thema ist kein Diversity-, sondern ein Business-Thema. Wie können Unternehmen von einer höheren Frauenquote im Top-Management profitieren?

Im Diversity-Management geht es immer um die Minderheiten in einer Organisation. Frauen machen bereits 60% der ausgebildeten Talente im Markt aus. Das ist keine Minderheit. Aus den Ergebnissen vieler internationaler Studien wissen wir mittlerweile, dass Unternehmen, die eine ausgeglichene Gender-Balance im Top-Management haben, auch bessere Profitabilität und höhere Dividenden für die Aktionäre aufweisen.

Viele Studien sehen den Erfolg weiblicher Führung in dem unterschiedlichen Führungsstil. Führen Frauen anders?

Viele Führungskräfte würden diese Aussage unterstützen. Dennoch ist das auf der individuellen Ebene nicht richtig. Ich halte diese Aussage auch für gefährlich, denn es führt uns zu dem Vorurteil, dass Frauen die netteren Teamplayer sind. Ich halte die ökonomischen Argumente für viel zentraler. Frauen machen 60% des Talentepools und 80% der Konsumenten aus, und Unternehmen mit einer ausgeglichenen Gender-Balance sind erfolgreicher. Brauchen wir noch mehr Argumente? Gerade Frauen sind bei diesem Thema unsicher und glauben immer, es braucht hundert Argumente. In Wirklichkeit brauchen wir nur drei gute.

Stellen Sie bereits eine Veränderung im Denken von Top-Managern fest?

Ja, in den letzten fünf Jahren stelle ich eine Veränderung im Denken fest. Viele Unternehmen haben erkannt, dass es ein wichtiges Thema für den zukünftigen Geschäftserfolg ist, sind aber noch nicht sehr effektiv in der Umsetzung.

Alle suchen im Markt nach den Best-Practice-Beispielen, die aber in Wirklichkeit nicht funktionieren. Die meisten Firmen starten Programme speziell für Frauen, zum Beispiel Coaching- und Networking-Programme, und glauben, wenn sie das tun, können Frauen besser mit ihrer Karriere umgehen. Dabei vergessen sie, dass nicht die Frauen das Problem sind, sondern die Führung, Prozesse und die Unternehmenskultur. Wenn Unternehmen das realisieren und sich anpassen, dann passt es plötzlich auch für Frauen. Wird nichts verändert oder nicht auf den Karrierezyklus von Frauen Rücksicht genommen, dann kämpfen Frauen enorm und werden schlussendlich doch vom System abgelehnt.

Was raten Sie Top-Managern?

CEOs müssen aufwachen und realisieren, dass dies eine strategische Angelegenheit ist. Es braucht eine Veränderung im Managementprozess, die vom Top-Management ausgehen muss. Bis vor kurzem waren die männlichen Top-Führungskräfte nie mit dieser Frage konfrontiert. Sie verstehen Frauen nicht und haben niemals über Lösungen nachgedacht. Daher wissen sie auch nicht, was sie konkret unternehmen können, um mehr Gender-Balance in die Organisation und ins Management zu bekommen. Top-Führungskräfte müssen sich fragen: Warum schaffen wir es nicht, die Mehrheit an Talenten im Markt für uns zu gewinnen, sie zu entwickeln und an die Organisation zu binden? Wenn CEOs sich verpflichten, hier neue Wege zu gehen, dann funktioniert es auch.

Gerade Unternehmen im technischen und speziell im IT-Bereich klagen über zu wenig Interesse von Frauen für dieses Berufsfeld. Was können diese Firmen konkret tun?

Die meisten Unternehmen, die behaupten, sie finden keine Frauen für die zu besetzenden Stellen, haben es oftmals gar nicht wirklich versucht. Sie müssen Frauen verstehen, um ihr Interesse gewinnen zu können. Wir raten Unternehmen immer, zunächst einmal einen kritischen Blick auf die eigene Organisation zu werfen. Welche Vorzeige-Frauen gibt es im Unternehmen? Wie sehen die Stelleninserate aus? Wird hauptsächlich männliches Vokabular verwendet? Orientieren sich die Motivationskonzepte hauptsächlich an Männern? Hier liegen oft die Gründe, warum sich keine Frauen finden. Frauen sind mittlerweile 50% der Konsumenten von technologischen Produkten. Da ist es doch hilfreich, auf die Geschlechter-Balance im Markt mit einer entsprechenden Balance im Unternehmen zu reagieren.

Wo sehen Sie notwendige Reformen in der Politik?

Das Wichtigste ist, Elternkarenz statt Frauenkarenz zu forcieren. Das würde den Arbeitgebern auch helfen zu realisieren, dass nicht nur die Frauen Kinder haben, sondern auch die Männer. Wichtig ist natürlich auch die Tagesbetreuung der Kinder. In Frankreich sind bereits die Dreijährigen in einer Ganztagsschule und die Kinder sind trotzdem glücklich. In Österreich braucht es dafür sicher noch eine soziale Revolution. Aber bei der demografischen Entwicklung, mit der Überalterung der Bevölkerung und der geringen Anzahl an jungen Menschen, die zukünftig in den Arbeitsmarkt kommen, sind Frauen neben Immigranten die einzige Lösung.

AVIVAH WITTENBERG-COX …

ist CEO von „20-First“, einem der weltweit führenden auf Gender-Themen spezialisierten Beratungsunternehmen. In ihren Vorträgen und Büchern wie dem Sachbuch-Bestseller „Why and How Women Mean Business“ erklärt sie, wie Unternehmen von einer besseren Gender-Balance profitieren können. Die Zeitschrift „Elle“ wählte sie unter die „Top 40 Women Leading Change“.

Dieser Artikel von Mag. Andrea Jindra erschien ebenfalls im CIO GUIDE April 2011

Das Interview mit Avivah Wittenberg-Cox gibt es auch als Download auf der Seite von Die BILDUNGSMANAGER

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Bereit für die Extrameile

Von

Andrea Jindra

Eine Karriere im Westen ermöglicht jungen Talenten aus der CEE-Region einen besseren Lebensstandard und Möglichkeiten zur Entfaltung. Die nachfolgende Rückkehr verschafft interessante Karriereperspektiven und hilft der wirtschaftlichen Entwicklung des Landes.

Ein guter Lebensstandard in einem hochentwickelten Land mit sehr guter Infrastruktur, Freiraum für eigene Entscheidungen, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und die Honorierung für den geleisteten Einsatz sind wichtige Voraussetzungen für die Motivation in der Arbeitswelt. Was in Westeuropa für die Bildungselite als völlig normal und gegeben gilt, ist für hochqualifizierte Menschen in Osteuropa nicht immer selbstverständlich. Der Mangel an den genannten Faktoren und gleichzeitig die Aussicht, das alles eines Tages in einem anderen Land erreichen zu können, weckt ungeheure Motivation und die Bereitschaft, sehr viel zu leisten.

Einen stärkeren Zustrom an qualifizierten jungen Talenten aus der CEE-Region wird die Öffnung des Arbeitsmarktes am 1. Mai für Bürger aus Polen, Tschechien, Slowakei, Ungarn und aus den drei baltischen Staaten nicht bringen. Doch fallen die administrativen Hürden für Arbeitgeber beim Beschaffen der Arbeitsbescheinigungen für Schlüsselkräfte aus diesen Ländern weg. Damit wird der erste Schritt für eine Karriere im Westen für mobile Talente aus Osteuropa zukünftig noch einfacher.

Leben im Westen

Die Inhalte des Beitrags

Leben im Westen
Kompetenzen für den Arbeitsmarkt
Demotivierende Bedingungen
Entscheiden und Gestalten
Über die Autorin:

Für das Leben und eine Karriere in Österreich hat sich vor über zehn Jahren die gebürtige Bulgarin Eva Voycheva entschieden. Die 34-Jährige ist seit vier Jahren in Wien beim Büromöbelhersteller Bene für Marketing und Vertrieb der Produkte in der CEE-Region verantwortlich. Das Interesse für den Westen hat sich bei Eva Voycheva bereits sehr früh entwickelt.

Durch das Reiseverbot in Zeiten des Kommunismus entschied sie sich für das Studium „Internationaler Tourismus“ in Sofia, mit der Hoffnung, über ein Austauschsemester eines Tages Einblicke in die westliche Kultur zu bekommen. Mittels Stipendien kam sie an die Wirtschaftsuniversität Wien und die Uni St. Gallen. Durch die Erfahrungen in den Studien und durch Praktika bei internationalen Konzernen hat die wissbegierige Neo-Österreicherin bald ihre Chancen erkannt: „In Bulgarien ist ein Praktikum nur mit den richtigen Beziehungen möglich. Im Westen ist es einfacher, Karriere zu machen. Hier gehe ich meinen Weg und ich weiß, es zahlt sich aus.“ Durch das Studium im Westen hat die junge Managerin die Defizite des Ausbildungssystems in ihrer Heimat erkannt: „Kreative Lösungen, offen die eigene Meinung zu sagen oder auch vor Publikum zu präsentieren, waren an der Wirtschaftsuni in Sofia nicht gefragt.“

Kompetenzen für den Arbeitsmarkt

Dass die osteuropäischen Studienpläne nicht immer die für den Arbeitsmarkt wichtigen Kompetenzen fördern, kritisiert auch Marjan Petreski, Forscher und wissenschaftlicher Vize-Dekan der School of Business Economics and Management der Universität American College Skopje in Mazedonien: „In Mazedonien bringen wir Arbeitskräfte hervor, die im Grunde die geforderten Fähigkeiten nicht besitzen und daher auf dem Arbeitsmarkt selten konkurrenzfähig genug sind. Die Arbeitgeber führen dann aufwändige Weiterbildungsprogramme am Arbeitsplatz durch.“ Der 29-jährige Makroökonom absolvierte seinen Master und PhD in Großbritannien und lernte die Vorzüge der Ausbildung in UK hautnah kennen: „Im westlichen System erhält man Fertigkeiten, die zu kritischer Analyse und kritischen Ansätzen, zu Synthese und zur Herleitung von Schlüssen befähigen. Von der Fertigkeit, Geschäftsideen zu entwickeln, ebenso wie Führungsqualitäten, Ergebnisorientierung, quantitative Fähigkeiten und dem damit einhergehenden Standard ganz zu schweigen.“ Das Wissen gibt er an der Uni in seiner Heimat weiter: „Das hilft meinen Studenten, den Anforderungen der Arbeitgeber zu entsprechen. Das ist mein Beitrag zu den Reformen, die wir schneller einleiten müssen.“

Trotz der Kritik an den eigenen Ausbildungssystemen sind die jungen Absolventen am westlichen Arbeitsmarkt sehr gefragt. Markus Kaiser, Managing Partner des Managementberaters Heidrick & Struggles: „Junge Talente aus der CEE-Region verfügen über überdurchschnittliche Fremdsprachenkompetenz, eine durchaus international geprägte Ausbildung und eine ausgesprochen hohe Mobilität. Es wächst eine Generation an jungen Managern heran, die hinsichtlich Potenzial, Ausbildung, Managementeignung und ‚business ethics‘ einen Vergleich auf internationaler Ebene keinesfalls zu scheuen braucht.“

Die Fremdsprachenkenntnisse sollen den Weg zu einem besseren Lebensstandard ebnen. Eva Voycheva verdeutlicht die Motivation in CEE für eine gute Ausbildung: „Viele junge Leute sprechen mehr als zwei Fremdsprachen. Sprachen öffnen die Tür zur Welt. Und Eltern geben alles, damit ihre Kinder auf die Uni gehen können und einmal ein besseres Leben haben.“

Demotivierende Bedingungen

Kommen die gut ausgebildeten und hochmotivierten Absolventen dann in den Heimat-Arbeitsmarkt, folgt jedoch oftmals Ernüchterung. „Im Osten gibt es eine Diskrepanz zwischen dem, was man studiert, und dem, was am Arbeitsplatz gefordert wird. Und unfaire Bedingungen bei der Arbeitssuche und im beruflichen Weiterkommen, hauptsächlich durch den Einfluss von Familien- oder politischen Beziehungen, wirken sich negativ auf die Motivation aus“, erklärt Marjan Petreski. Für eine Karriere im Westen spricht für den Forscher: „Der Westen bietet mehr faire Bedingungen. Im Westen glauben die Menschen daran, dass ihre Motivation und ihr Engagement gefördert werden, und dass das Unternehmen den Wert schätzt, den ein Mitarbeiter einbringt.“ Ergattern in der CEE-Region Absolventen nicht einen der begehrten Arbeitsplätze bei der Niederlassung eines westlichen Unternehmens, erleben sie mitunter eine Führungskultur, die die Motivation gehörig dämpfen kann. Eva Voycheva über Erfahrungen in ihrer Heimat: „Die Führung in bulgarischen Unternehmen ist sehr autoritär. Mitarbeiter haben auch nie gelernt, Verantwortung zu übernehmen, und haben Angst davor, etwas falsch zu machen.“

Entscheiden und Gestalten

Ein weiterer Grund, der junge CEE-Talente zu einer Karriere in den Westen treibt, ist der Wille, entscheiden und gestalten zu können. Da viele internationale Konzerne in der CEE-Region zwar Tochtergesellschaften haben, die strategischen Entscheidungen aber in den jeweiligen Headquarters getroffen werden, wählen mobile und erfolgshungrige Talente die Arbeit gleich direkt in den Zentralen. „Eine mehrjährige internationale Karriere bei einem namhaften westeuropäischen Unternehmen sowie die nachfolgende Rückkehr in eine attraktiv dotierte Managementposition in CEE ist ein durchaus realistischer Karriereverlauf erfolgreicher CEE-Manager“, zeigt Managementberater Markus Kaiser die Perspektiven auf.

Der junge Forscher Marjan Petreski ist nach seiner Ausbildung im Westen nach Mazedonien zurückgekehrt, um sein Wissen an der am schnellsten wachsenden privaten Universität des Landes einzubringen: „Es ist leicht ins Ausland wegzulaufen, wenn man ausreichend Qualifikationen und persönliche Werte besitzt. Der schwierigere Weg ist es, in Mazedonien zu bleiben und zu seiner Entwicklung beizutragen, denn die gesellschaftliche Entwicklung kommt von den Menschen.“

Fazit: Um dem Abfluss von jungen Talenten in den Westen entgegenzusteuern, werden Unternehmen in CEE zukünftig vermehrt Maßnahmen setzen und attraktive Rahmenbedingungen bieten müssen, um Schlüsselkräfte im Land und im Unternehmen halten zu können.

(Erschienen in SUCCEED 02/11) – Text Andrea Jindra

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Viel mehr als Geld

Von

Andrea Jindra

Wer gute und leistungsorientierte Mitarbeiter sucht, muss mehr bieten als Geld und Fringe Benefits. Firmen, die ihre Talente fördern und Entwicklungsprogramme an strategischen Zielen ausrichten, werden zukünftig Schlüsselkräfte leichter für sich gewinnen.

Jedes Unternehmen braucht Mitarbeiter, die über die nötigen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen verfügen und gleichzeitig eine hohe Leistungsorientierung mitbringen. Diese Leistungsträger zu identifizieren, weiterzuentwickeln und langfristig an den Betrieb zu binden, ist die zentrale Herausforderung eines Talentmanagements.

Immer mehr Firmen ersetzen daher Einzelmaßnahmen mittels Gießkannenprinzip durch strukturierte Prozesse, um die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Platz zu haben. Investitionen in die Entwicklung der Talente sind aber meist sehr kostenintensiv. Weil in der Krise Budgetkürzungen an der Tagesordnung standen, wurden entsprechende Programme gestoppt oder zumindest deutlich reduziert. Katja Teuchmann, Partnerin von Deloitte Human Capital: „Wir stellen fest, dass Unternehmen nicht mehr bereit sind, zum früheren Status zurückzukehren – sie schauen sich ganz genau an, ob zielgerichtet in strukturierte Weiterbildung investiert wird, die auch die Strategie unterstützt.“

Seit drei Jahren arbeitet die Vienna Insurance Group (VIG) an der Umsetzung eines konzernweiten Talentmanagementprogramms. Der mit 24.000 Mitarbeitern größte Versicherungsdienstleister in Zentral und Osteuropa verfolgt dabei einen stark dezentralen Ansatz: Jede Landesorganisation hat ein eigenes Talentmanagementprogramm, das genau auf die Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens ausgerichtet ist. „In dynamischen Märkten, wie beispielsweise Polen, Rumänien oder der Ukraine geht es vor allem um die Qualifikation und Bindung der Führungskräfte“, erklärt Larysa Winter, die als Leiterin Konzern Human Resources mit der Einführung des konzernweiten Talentmanagements betraut wurde.

Talente finden

Die Inhalte des Beitrags

Talente finden
Lernen in internationalen Programmen
Nicht nur Geld allein
Der Aufwand lohnt sich
Über die Autorin:

So hat die VIG eigene Talentepools für Führungskräfte, Experten, aber auch für die junge Generation an Talenten, die noch ganz am Beginn ihrer Karriere stehen, geschaffen. Um in den „Goldfischteich“ zu kommen, sind Fachwissen, Kompetenzen und Erfahrungen, aber auch das persönliche Leistungspotenzial ausschlaggebend. Wer tatsächlich aufgenommen wird, darüber entscheiden zunächst die direkten Vorgesetzten, die Talente nominieren müssen. In der Folge überprüft die HR-Abteilung die Qualität der Nominierung, mittels Auswertung der Ergebnisse aus dem Assessment-Center und dem Performance-Management-System. Außerdem wird von den Nominierten ein aussagekräftiges Motivationsschreiben erwartet.

Auch Raiffeisen International (RI), die bereits seit sechs Jahren einen konzernweiten, verpflichtenden Talentmanagementprozess hat, sucht sehr lokal in den Ländern nach ihren Talenten. Die Bank mit großem CEE-Netzwerk und mehr als 56.000 Mitarbeitern setzt dabei stark auf die lokalen Führungskräfte und HR. Thomas Leutgöb, Leiter Learning Development der RI: „Bei der Identifikation von Talenten schauen wir nicht nur auf die Leistung, sondern auch auf die Fähigkeit, schnell zu lernen. Ein Talent kann sich auch in einem neuen Job, in einer neuen Herausforderung schnell bewegen“. Zur Unterstützung setzen die Talent-Scouts hierfür internationale Testinstrumente ein. Nur wenn es um Top-Management Potenziale geht, schreitet auch die HR-Abteilung der Konzernzentrale zum Einsatz.

Lernen in internationalen Programmen

Sind die Talente identifiziert, werden sie durch eigens entwickelte Programme geschleust. Speziell für internationale Nachwuchsführungskräfte hat die RI ein Action Learning Programm im Einsatz, das Manager unterstützen soll, ihre Erfahrungen mit den Kollegen zu reflektieren. Mit Hilfe eines bereits vor der Maßnahme durchgeführten 360-Grad-Feedbacks sowie der Arbeit an Echtfällen soll durch aktuelle Herausforderungen gelernt werden. „Die Lernmethode ermutigt die Führungskräfte, die richtigen Fragen zu stellen anstatt Lösungen, die in der Vergangenheit funktioniert haben, blind zu wiederholen. Während der Implementierung wird dann mit den Kollegen laufend reflektiert, ob die gewünschten Effekte erzielt werden und welche Feinsteuerungsmaßnahmen zu setzen sind“, ist Thomas Leutgöb von der Effektivität der Maßnahme überzeugt.

Ebenfalls sehr gut bewährt haben sich bei der VIG die Mobile-Mind-Programme und Knowledge-Trips. Während bei den Mobile-Mind-Programmen die Talente entweder innerhalb des eigenen Bereiches in ein anderes Land oder im Unternehmen in einen anderen Bereich wechseln, werden bei den Knowledge-Trips ein- bis zweiwöchige Aufenthalte zur Wissenserweiterung in anderen Ländern organisiert. Besonders wichtig ist es der Programmverantwortlichen, die internen, erfahrenen Experten in die Ausbildungsprogramme zu integrieren, meint Larysa Winter: „Durch die Einbindung der älteren Generation schaffen wir den Transfer des Wissens zu den Jungen“. Auch ein Mentoring ist vorgesehen, bei dem die Talente für einen Zeitraum von bis zu acht Monaten unterstützt werden. Ein fixer Karriereschritt wird mit der erfolgreichen Absolvierung aber nicht garantiert. „Das Programm ist nicht die Autobahn zu einer bestimmten Position“, betont Winter. Auch die RI gibt ihren Talenten keine Versprechungen ab. „Die Leute wissen, dass der Konzern auf sie baut und in sie investiert. Wenn die Entscheidung für eine neue Position fällig ist, schauen wir uns an, wer dafür das ideale Profil mitbringt“, so Thomas Leutgöb.

Nicht nur Geld allein

Jedenfalls sind sich die HR-Experten bewusst, dass die Bindung der Talente eine zentrale Bedeutung hat. Gerade in den osteuropäischen Märkten ist es üblich, häufiger den Arbeitgeber zu wechseln. Auch wenn die Wirtschaftskrise am CEE Arbeitsmarkt eine Beruhigung gebracht hat, sind Maßnahmen erforderlich, um den Talenten attraktive Bedingungen jenseits der Gehalts- und Bonuspakete zu bieten. „Im CEE-Raum ist Raiffeisen eine attraktive Marke. Damit können wir Mitarbeiter gewinnen“, erklärt HR-Manager Leutgöb. Aber auch Gestaltungsmöglichkeiten und eine familiäre Kultur sind wesentliche Aspekte einer talenteförderlichen Kultur: „Die Talente in CEE schätzen den Freiraum für lokale Eigeninitiative. Sie wissen, dass Leistung gefordert aber auch belohnt wird.“ Auch Larysa Winter bemerkt eine veränderte Einstellung: „Sicherheit und ein stabiler Arbeitsplatz sind wichtiger als vor der Krise. Auch bei jungen Mitarbeitern erhalten Entwicklungsmöglichkeiten und eine Tätigkeit, die Freude macht, zunehmend Bedeutung.“

Der Aufwand lohnt sich

Dass sich der Aufwand für die Umsetzung des Talentmanagements lohnt, davon ist die HR-Verantwortliche der VIG überzeugt: „Wir haben tolle Netzwerke geschaffen, die Kultur ist viel offener geworden und es herrscht auch viel mehr Vertrauen, sich intern zu bewerben als vorher.“ Auch die RI verbucht die Maßnahmen als Erfolg. „Die Manager haben erkannt, dass es ihre Kernaufgabe ist, Menschen zu entwickeln und dass sie auch daran gemessen werden“, gibt Thomas Leutgöb zu bedenken. „Außerdem haben wir Qualitätslevels definiert, die nun als gemeinsamer Rahmen für Führungskräfteentwicklungsprogramme in den einzelnen Ländern gelten.“

Dass in Zukunft zielgerichtetes Talentmanagement auch in anderen Unternehmen an Bedeutung gewinnen werden, davon ist Deloitte-Expertin Katja Teuchmann überzeugt: „Noch sind strategische Personalbedarfsplanungen wenig verbreitet. Diese sind aber wichtig für HR, um den Führungskräften gute Argumente zu bieten.“ Oft sind aber schon viele Bausteine in Unternehmen vorhanden, die nur zu einem sinnvollen Gesamtkonzept zusammengefügt werden sollten. Teuchmann: „Es braucht nicht immer gleich die ganz große Lösung. Man kann auch klein anfangen“.

(Erschienen in SUCCEED 05/10) – Text Andrea Jindra

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Frauen an die Macht

Von

Andrea Jindra

Spitzenpositionen sind nach wie vor fest in Männerhand. Von einer höheren Frauenquote im Top-Management können Unternehmen profitieren – und qualifizierte Frauen erhalten die Chance, ihr Talent unter Beweis zu stellen.

Nach wie vor berufen Männer bevorzugt Männer in Top-Positionen. Frauen sind in Führungspositionen hingegen massiv unterrepräsentiert. Im Vergleich zu anderen europäischen Staaten zählt Österreich damit zu den Schlusslichtern. Eine Anfang des Jahres 2010 durchgeführten Studie der Arbeiterkammer Wien kam zum ernüchternden Ergebnis: In den Top 200 Unternehmen Österreichs liegt der Frauenanteil bei lediglich 5,3 Prozent in der Geschäftsführung und 9,7 Prozent bei Aufsichtsräten. In Unternehmen des ATX und des Prime Markets liegt dieser, mit 4,7 Prozent im Vorstand und 7,8 Prozent im Aufsichtsrat, sogar noch niedriger. Regelungen im Corporate Governance Kodex, die Frauenförderung in Aufsichtsrat und Leitungspositionen empfehlen, beruhen lediglich auf dem Prinzip der Freiwilligkeit der Unternehmen.

Vorreiter Norwegen

Die Inhalte des Beitrags

Vorreiter Norwegen
Für und wider bei Quoten

Um die Anzahl der Frauen in Führungsgremien zu erhöhen, haben daher zahlreiche europäische Staaten gesetzliche Maßnahmen gesetzt. Ein führendes Beispiel ist Norwegen. Mit einer gesetzlichen Quotenregelung wurde bereits im Jahr 2004 festgelegt, dass Verwaltungsräte staatlicher AGs und GmbHs sowie privater AGs zu mindestens 40 Prozent aus Frauen bzw. aus Männern bestehen müssen. Nach Inkrafttreten des Gesetzes 2006 wurde den Unternehmen eine zweijährige Übergangsfrist gewährt. Bereits Anfang 2008 erfüllten 93 Prozent der privaten AGs die Anforderungen.

Für und wider bei Quoten

So wirkungsvoll Quoten in Kombination mit der Androhung von Sanktionen bei Nichterfüllung sein können, gibt es auch kritische Stimmen gegen eine gesetzliche Vorgabe. „Gute und qualifizierte Frauen sind nicht angewiesen auf Quoten bei der Besetzung von Spitzenpositionen, um sich durchzusetzen“, ist Claudia Nemat, Direktorin bei McKinsey, überzeugt.

Das Beispiel Norwegen zeige aber, dass Quoten den Prozess erheblich beschleunigen. „Um den Stein ins Rollen zu bringen, sollte daher sichergestellt sein, dass Kandidatinnen eine faire Chance bekommen“, betont Nemat. Gegen eine verpflichtende Quote spricht sich auch Ulrike Baumgartner-Gabitzer, Mitglied des Vorstandes beim Verbund aus, da diese „ein Abgehen von einer Auswahl nach dem System der bestmöglichen Qualifikation bedeutet und jede ausgewählte Kandidatin sich mit dem Vorwurf der ‚Quotenfrau’ auseinandersetzen muss“. Eine gesetzliche Vorgabe, die aber die Situation der jeweiligen Branchen berücksichtigt, kann sich dafür Monika Kircher-Kohl, CEO von Infineon, sehr wohl vorstellen: „Das Ziel geht in Richtung Diversität. Der Gesetzgeber sollte Unternehmen positiv motivieren, sich verbindliche Zielvorgaben zu setzen, um Frauenförderpläne zu realisieren.“

Nachweisbare wirtschaftliche Erfolge

Dass sich divers zusammengesetzte Führungsteams sehr positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, wurde bereits vielfach nachgewiesen. „Frauen den Weg ins Top-Management zu ebnen, ist keine nette Geste, sondern eine Strategie, die sich für Unternehmen nachrechenbar auszahlt“, so McKinsey-Expertin Nemat. In drei Studien hat das Beratungsunternehmen erhoben, dass Firmen mit einem höheren Anteil an Frauen in Top-Positionen eine höhere wirtschaftliche und finanzielle Performance aufwiesen als Unternehmen mit einem geringen Frauenanteil. Gerade im Kontext der Krise mache sich Gender Diversity in der Unternehmensführung bezahlt. „Mit einem höheren Frauenanteil auf Vorstandsebene steigt die Chance, dass ein Unternehmen die Folgen der Wirtschaftskrise meistert“, zitiert Nemat die jüngsten Studienergebnisse. Grund dafür sieht die Beraterin in den entscheidenden Führungsqualitäten, die häufiger von Frauen angewendet werden. Dazu zählen Inspiration“ sowie „Erwartungen definieren und Belohnungen anbieten“, zwei Führungsstile, die in der Krise und in der Zeit danach als besonders wichtig angesehen werden.

Mehrheit an Absolventinnen

Stellt sich die Frage, warum so wenige Frauen den Weg an die Unternehmensspitze finden. Ein Blick auf die Bildungsstatistik zeigt, dass seit 2001 mehr weibliche Absolventinnen die Hochschulen verlassen als männliche. Während der Anteil der Frauen in den technischen Fächern nach wie vor verschwindend gering ist, bilden Absolventinnen in wirtschaftlichen Studien mittlerweile die Mehrheit. Eine Studie mit dem Titel „Eine Frau muss ein Mann sein, um Karriere zu machen“ hat den Karriereverlauf von männlichen und weiblichen Absolventen der Wirtschaftsuniversität Wien analysiert. Dabei wurde erhoben, dass sich der Karriereverlauf bis zum dritten Berufsjahr kaum unterscheidet, danach sich jedoch die Diskrepanz von Jahr zu Jahr vergrößert: Nach zehn Jahren haben 15,1 Prozent der Absolventen, jedoch nur 3,7 Prozent der Absolventinnen Führungsverantwortung übernommen.

Karriere ermöglichen

Oft wird als Begründung die fehlende Vereinbarkeit von Familie und Karriere genannt. Die Verfügbarkeit von indergartenplätzen und Nachmittagsbetreuung an Schulen, sowie auch deren gesellschaftliche Akzeptanz zählen daher zu wesentlichen Rahmenbedingungen. Ulrike Baumgartner-Gabitzer fordert auch notwendige Unterstützung: „Es ist wichtig, dass auch Männer die unbezahlte Familien- oder Altenarbeit, für die sich im Allgemeinen eher Frauen verpflichtet fühlen, entsprechend wahrnehmen.“

Monika Kircher-Kohl wünscht sich ein gesellschaftliches Umdenken: „Als Frau den Anspruch zu haben, Karriere zu machen, ist immer noch nicht gesellschaftlich akzeptiert.“ Um Frauen im Unternehmen zu fördern, setzt Infineon daher seit sechs Jahren gezielte Maßnahmen. „Wir haben uns gefragt, wie wir Gleichbehandlung seriös leben können. Heute haben wir deutlich mehr Frauen in Führungspositionen, als vor zehn Jahren“, erzählt Kircher-Kohl. Neben dem Schaffen geeigneter Rahmenbedingungen in der Kinderbetreuung und einer frauenfördernden Unternehmenskultur, sind aber auch Frauen selbst gefordert, aktiv zu werden. „Über Karrieremöglichkeiten denken Frauen nicht so viel nach“, stellt Baumgartner-Gabitzer fest. „Karriere bedeutet eine klare Entscheidung für den Beruf. Oft bedeutet Karriere auch Verzicht. Man bekommt dafür dann meist ein sehr spannendes und forderndes Berufsleben“, so die Verbund-Vorständin. Dass die Arbeitszeiten im Top-Management, die weit über die der Mitarbeiter hinausgehen, ein Hinderungsgrund für Frauen ist, davon ist Petra Jenner, Geschäftsführerin von Microsoft Österreich überzeugt: „Viele Frauen sind nicht bereit, sich eine Top Position anzutun. Die Chance ist aber da, wenn man bereit ist, den Preis dafür zu zahlen.“ Da Selbstvertrauen scheinbar keine Tugend der Frauen ist, gibt die Software-Chefin kritisch zu bedenken: „Viele Frauen trauen sich immer noch zu wenig zu, während Männer einfach sagen: ‚Ich mach’ das!‘ Ideen allein reichen nicht für eine Führungsposition, dazu braucht es Mut, Selbstvertrauen und den Willen Grenzen zu sprengen.“ Monika Kircher-Kohl gibt ihren Geschlechtsgenossinnen folgende Rat: „Wissen, was man wirklich will, bereit sein, eine Karriere auch durchzuziehen, wenn es schwierig ist, und nicht immer den Anspruch haben, perfekt sein zu müssen – und auch männliche Hilfe in Anspruch nehmen.“

Ist das Selbstvertrauen der Frauen erst einmal gestärkt und sind die Rahmenbedingungen geschaffen, wird es zukünftig Männern in Top-Positionen leichter fallen, die richtigen Top-Managerinnen zu nominieren. Optimistisch ist daher auch McKinsey Direktorin Nemat: „Mit mehr Intelligenz und Kreativität beim Zusammenstellen der Auswahlkriterien dürfte das Besetzen von Spitzenpositionen dann kein Problem sein – der Talentpool unter den Frauen ist groß genug.“

(Erschienen in SUCCEED 05/10) – Text Andrea Jindra

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Finden und gefunden werden

Von

Andrea Jindra

Soziale Netzwerke fließen langsam, aber sicher in die Personalauswahl ein. Ein professioneller Auftritt in den richtigen Business-Networking-Portalen kann die eigene Kompetenz unterstützen – wenn man es richtig macht.

Gleich vorweg: Jobinteressenten brauchen vor der Überprüfung ihrer Online-Reputation keine Angst zu haben. Personalchefs und Personalberater vertrauen immer noch maßgeblich den klassischen Recruitingmethoden. Aber: Ein professioneller Auftritt in den richtigen Business-Networking-Portalen kann die Darstellung der eigenen Kompetenz unterstützen – wenn man sich an gewisse Spielregeln hält.

Mit Hilfe von Xing, Facebook oder Twitter suchen Unternehmen verstärkt den Zugang zu Bewerberzielgruppen. Dabei steht das Thema „Employer Branding“ im Vordergrund. So soll ein positives Image des potenziellen Arbeitgebers vor allem jungen Talenten gegenüber aufgebaut werden. Mit Unternehmensprofilen, Blogs und Live-Streamings im Web 2.0 wollen Unternehmen auf sich aufmerksam machen und die zukünftig am Arbeitsmarkt rare Spezies der High Potentials für sich gewinnen.

Im Recruiting ist Web 2.0 aber nach wie vor ein kleiner Baustein im Gesamtprozess. Obwohl sich Experten einig sind, dass die Social-Media- Portale zukünftig an Bedeutung gewinnen werden, wird in der gängigen Recruitingpraxis überwiegend noch immer auf Bewerbungsunterlagen, das persönliche, strukturierte Bewerbungsgespräch und selbst eingeholte Referenzen gesetzt. Wie sich Bewerber im Web präsentieren und welche Datenspur sie hinterlassen, wird von Recruitern in Unternehmen lediglich bei den Kandidaten überprüft, die in der engeren Wahl für eine Position sind oder bei Stellen, die Kundenkontakt erfordern.

Beruf und Privat trennen

Die Inhalte des Beitrags

Beruf und Privat trennen

Da Zeit im Personalsuchprozess einen entscheidenden Faktor darstellt, wird für das Einholen einer Online-Reputation als Quelle hauptsächlich das Profil des Bewerbers auf dem Business-Networking-Portal Xing angesehen. Facebook wird von den Personalmanagern mehr als Privatangelegenheit eingestuft. Da geschäftliche und private Belange nach wie vor strikt getrennt werden, haben Profile auf diesem Social-Networking-Portal keine besondere Bedeutung im Entscheidungsprozess.

Philipp Huber, Director Human Resources der TSystems Austria: „Im klassischen Recruiting gibt es Fragen, beispielsweise nach der politischen, religiösen oder sexuellen Orientierung, die wir nicht stellen dürfen. Soziale Netzwerke, wie Facebook machen diese Ansichten und Neigungen sichtbarer. Für Recruiter stellt sich damit die Frage, wie sie mit diesen Informationen dann umgehen.“ Evelin Mayr, Director Human Resources und Member of the Board von Hewlett Packard, stellt eine durchaus unterschiedliche Nutzungsqualität der Plattformen fest: „Während der Umgang mit Facebook vor allem bei jüngeren Kollegen noch sehr unkritisch erfolgt, wissen die meisten Xing-Nutzer bereits, dass dieses Portal den Business-Kontext abbildet. Dieser Bereich ist wie eine Visitenkarte, die sich jeder selbst gestalten kann.“ Besonders positiv bewertet wird, „wenn Authentizität besteht und der CV mit dem virtuellen Profil und der realen Person übereinstimmt“, meint Fiona Coleman, Leiterin Recruiting und Personalmarketing beim Verbund. Dabei soll der virtuelle Auftritt in Social-Media-Portalen professionell erfolgen, mit überlegten Texten, einem guten Businessfoto und korrekten Daten. „Wir gleichen die Daten auch mit dem Lebenslauf und anderen Plattformen ab. Gibt es Abweichungen und fehlende Konsistenz, so führt das zu Spekulationen“, erklärt Margareta Holz, Leiterin Recruiting Services bei Deloitte Human Capital. Daher empfiehlt Evelin Mayr Bewerbern, „gut im Vorfeld zu überlegen, was im Web 2.0 kommuniziert oder gepostet werden soll, denn oft ist weniger mehr“. Auch ein stärkeres Bewusstsein im Bereich Privatsphäre ist durchaus angebracht. „Dabei sollte jeder Nutzer überlegen, was andere sehen dürfen und was nicht. Da mittlerweile auch verdeckte Identitäten zu knacken sind, wäre ein reflektierter Umgang besonders wichtig“, ergänzt Mayr.

Nicht jeder Kontakt zählt

Besonders kritisch hinterfragt wird von Personalmanagern das Sammeln von Kontakten. „Hat jemand auf Xing zweitausend oder mehr Kontakte, so schauen wir uns das genauer an, wie nutzbar die Kontakte wirklich sind und hinterfragen das Thema im persönlichen Gespräch“, beschreibt T-Systems Austria Manager Huber. Oftmals handele es sich dabei auch um Personen, die bereits vor dem Bewerbungsgespräch den Recruiter in die Kontaktliste hinzufügen wollen. „Das nötige Distanzgefühl zwischen Recruiter und Bewerber geht mit dem Web 2.0 immer mehr verloren“, meint Huber. Auch Fiona Coleman rät zu einer gewissen Selektion bei der Angabe von Kontakten: „Beim Networking über Xing geht es nicht um das wahllose Verteilen von Visitenkarten. Wenn wir von Bewerbern Kontaktanfragen erhalten, hinterfragen wir, ob es um echtes Interesse an unserem Unternehmen und Geschäftsbeziehungen, oder rein um das Sammeln von Kontakten geht.“ Allerdings werden weniger die Kontaktlisten der Bewerber selbst von den Personalexperten ins Visier genommen, sondern eher geprüft, ob es bereits gemeinsame Kontakte gibt. Auch die Interessensgruppen auf Xing und Einträge der Kandidaten in Foren spielen im Recruitingprozess praktisch keine Rolle. Philipp Huber sieht das ganze pragmatisch: „Der Webscreen dauert vielleicht zehn Minuten pro Kandidat. Eine Überprüfung von persönlichen Interessen, die dann gar nichts mit der ausgeschriebenen Position zu tun haben, geht zuviel in Richtung C.S.I. Miami.“

„Allerdings dient der Screenig-Prozess sehr wohl zu einer Absicherung im Entscheidungsfindungsprozess“, weiß Margareta Holz. „Wir überprüfen die Bewerber mit den wichtigsten Suchmaschinen, Google, Yahoo, 123.people.com und Bing. Ziel der Suche ist es, die im Stellenprofil gesuchten Anforderungen zu finden und zu bestätigen, was im CV steht. Finden wir das nicht, konfrontieren wir den Bewerber damit. Stoßen wir aber auf fachlich einschlägige Themen, wo der Kandidat auch dabei war, dann unterstreicht das nochmals seine Kompetenz.“ Auf jeden Fall empfiehlt die Personalberaterin Bewerbern, sich regelmäßig selbst mittels Suchmaschinen und auch mit der Bildersuche zu screenen, um selber einen besseren Eindruck zu bekommen.

Webhunting nimmt zu

Eine Entwicklung, die sich bereits jetzt durch die verstärkte Nutzung von Business-Networking-Portalen zeigt, ist die Reduktion des Headhunting-Aufwands bei Personalberatern. Das oftmals mühevolle Recherchieren von Positionsinhabern in Unternehmen wird durch die Transparenz und einfache Suchfunktionen in Business Portalen abgelöst. „Webhunting von Unternehmen in eigener Sache nimmt zu. Die Hürde, E-Mails zu schicken, fällt leichter als früher“, meint Margareta Holz. Auch wenn die Ausschöpfung der Potenziale mit den Social-Media-Portalen im Recruiting oft noch in den Kinderschuhen steckt, gibt es mittlerweile gute virtuelle Plattformen für das Webhunting. „Man muss nur wissen, wo man die Zielgruppen trifft“, meint Margareta Holz. „Bei Xing finden wir Spezialisten und Führungskräfte für den kaufmännischen Bereich, Banken, Beratung, IT und Vertrieb.“ Allerdings: Führungskräfte, die in ihrer Karriere schon einiges erreicht haben und keinen unmittelbaren Nutzen für sich sehen, sind oft eher schwer zu bewegen, ihr Profil in eines der Portale zu stellen. Ist jemand gar nicht im Web vertreten, wird das dennoch akzeptiert. HP-Managerin Mayr: „Es hängt natürlich vom Job ab, aber es ist kein Muss. Es ist als eine höchstpersönliche Entscheidung zu respektieren, wenn jemand seine Privatsphäre schützen möchte.“

Geht es allerdings um das Gefundenwerden, so führt heutzutage nichts an einem professionellen virtuellen Auftritt in einem der gängigen Business-Networking-Portale vorbei. Margareta Holz bemerkt pragmatisch: „Wenn man mit einer Suche im Web 80 Prozent erreicht, warum sollte man dann mit mühsamen Maßnahmen die letzten 20 Prozent auf sich nehmen, wenn das Ergebnis schon passt und man damit zufrieden ist?“ Angesichts dessen macht es also durchaus Sinn, sich intensiv Gedanken über seine eigene virtuelle Visitenkarte zu machen.

(Erschienen in SUCCEED 03/10) – Text Andrea Jindra

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

Megatrend demografischer Wandel

Von

Andrea Jindra

Der demografische Wandel stellt Unternehmen in den kommenden Jahren vor erfolgsentscheidende Herausforderungen. Innovative Betriebe bemühen sich schon heute darum, dass sie in Zukunft qualifiziertes Personal an Bord haben.

„EU empfiehlt Pension erst mit 70“, lauteten unlängst die Schlagzeilen vieler Zeitungen. Diese Forderung bezieht sich auf das Grünbuch der Europäischen Kommission, das den Mitgliedsstaaten empfiehlt, bis zum Jahr 2060 das Pensionsalter auf 70 anzuheben. Beim Blick auf die demografische Prognose der Statistik Austria wird schnell klar, dass die Kombination aus steigender Lebenserwartung und gleichzeitig niedriger Geburtenrate in absehbarer Zeit nicht nur das Pensionssystem in eine Schieflage bringt. Auch der Arbeitsmarkt, und im Speziellen die Betriebe, die weiterhin hierzulande produzieren und mit heimischen Arbeitskräften Dienstleistungen erbringen, stehen vor der Herausforderung, aus einem immer knapper werdenden Angebot an qualifizierten Fachkräften auswählen zu können. In rund zehn Jahren werden erstmals weniger junge Menschen auf den Arbeitsmarkt kommen, als gleichzeitig in Pension gehen. Als Folge daraus wird sich in den kommenden Jahren die Altersstruktur der Beschäftigten deutlich verändern. Während der Anteil der unter 30-Jährigen bis 2030 auf 22,3 Prozent sinken wird, steigt laut den Erwerbsprognosen der Statistik Austria der Anteil der über 45-Jährigen auf 39,7 Prozent.

Schon bei den Jüngsten Interesse wecken

Die Inhalte des Beitrags

Schon bei den Jüngsten Interesse wecken
Die Älteren fit und motiviert halten
Stille Reserven mobilisieren
Über die Autorin:

Da junge Arbeitnehmer eine wichtige Säule für die Zukunft jedes Betriebes darstellen, werden sie verstärkt zu einer begehrten Zielgruppe auf dem Arbeitsmarkt. Ein Unternehmen,das sich zum Ziel gesetzt hat, junge Menschen für den Betrieb und generell für Technik zu interessieren, ist Festo. Der Anbieter aus der Automatisierungsbranche setzt bereits bei den Jüngsten an. Hintergrund dieser Aktivitäten ist der massive Rückgang an technischen Fachkräften und das geringe Interesse von vielen jungen Menschen, im Besonderen von Mädchen, an technisch orientierten Ausbildungen. Bereits seit drei Jahren richtet sich Festo mit dem Projekt „Leonardino“ an Wiener Volksschulen. Mithilfe von Experimentierboxen führt das Projekt Volksschüler spielerisch an Technik heran. Die besten Techniker der Klasse können sich zu einem jährlich stattfindenden Contest anmelden. Zur großen Freude der Organisatoren errang im vergangenen Jahr ein Mädchen den „Goldenen Leonardino“. Neben den Aktivitäten an den Schulen beteiligt sich Festo auch mit einem Bionic-Workshop beim Wiener Ferienspiel und veranstaltet Technikcamps im Burgenland, bei denen die kleinen Forscher am Vormittag technisch experimentieren und am Nachmittag Zeit für sportliche Aktivitäten haben. Was diese Aktionen dem Unternehmen bringen, wird sich jedoch erst in den nächsten 15 bis 20 Jahren zeigen, wenn die Generation der jetzigen Volksschüler die Wahl für ihren Arbeitgeber treffen wird. Einen unmittelbareren Nutzen im Arbeitgebermarketing realisiert Festo durch die Zusammenarbeit mit Polytechnischen Schulen, HTLs, FHs und Technischen Unis. Durch die Ausstattung der Labore lernen die Fachkräfte von morgen bereits in den Schulen die Produkte des Automatisierungsunternehmens kennen. Rund 250 Absolventen bewerben sich jährlich nach ihrem Abschluss bei dem bereits bekannten Unternehmen. Dass die Bemühungen im Bildungsbereich etwas bringen, davon ist Katharina Sigl, Marketingleiterin bei Festo überzeugt: „Mit den Employer-Branding-Aktionen stärken wir zu 100 Prozent unsere Marke. In den Bewerbungsgesprächen erfahren wir dann konkret, woher uns die Bewerber kennen.“

Die Älteren fit und motiviert halten

Während der Nachwuchs knapp wird, wächst die Gruppe der älteren Arbeitnehmer stetig. Unternehmen stehen jedoch vor der Herausforderung, Beschäftigungsfähigkeit und Motivation der 50-Plus zu erhalten und zu fördern. Personalverantwortliche müssen ihre Arbeit auf die spezifischen Bedürfnisse dieser Mitarbeitergruppe ausrichten. Doch genau in diesem Punkt haben viele Arbeitgeber noch einiges zu lernen. Das Ergebnis einer Befragung, die das Beratungsunternehmen Accenture Ende 2009 unter 500 beschäftigten zwischen 50 und 65 Jahren in Deutschland durchführte, zeigte eine steigende Unzufriedenheit älterer Arbeitnehmer. Nur ein Drittel der Befragten war mit den Weiterbildungsangeboten des eigenen Arbeitgebers zufrieden. 63 Prozent bemängelten, dass ihre Bedürfnisse in den Bereichen Gesundheit, Mitarbeiterführung und Karriereentwicklung zu wenig berücksichtigt werden.

Ein österreichisches Unternehmen, das gezielte Aktionen für ältere Arbeitnehmer setzt und daher auch dieses Jahr durch den Sozialminister mit dem Goldenen Nestorpreis ausgezeichnet wurde, ist das Waldviertler Kräuterhandelsunternehmen Sonnentor. Mit 130 Mitarbeitern im Sommer und rund 300 im Winter hat die Belegschaft ein Durchschnittsalter von 42 Jahren. Probleme, geeignete Fachkräfte zu finden, kennt Firmenchef Johannes Gutmann nicht, denn „das gute Betriebsklima ist zu 99 Prozent der Grund für die Bewerbungen.“ Der 45-jährige Unternehmer hat kein Verständnis dafür, dass Unternehmen Bewerber über 45 ablehnen. In den vergangenen Jahren nahm er bewusst ältere Mitarbeiter ins Team. „Die Älteren haben viel Erfahrung und soziales Know-how eingebracht. Diese Menschen sind froh, dass sie wieder einen Platz gefunden haben, bringen Schwung in den Betrieb, sind dankbar und verlässlich. Etwas Besseres kann mir für mein Unternehmen gar nicht passieren.“ Er unternimmt einiges, um die Motivation seiner Mitarbeiter zu erhalten. Älteren Mitarbeitern wird ein neuer Arbeitsplatz geboten, wenn sie ihre Tätigkeit nicht mehr ausüben können. So kommt es mitunter vor, dass Beschäftigten das Heben in der Produktion zu schwer wird oder plötzlich Allergien im Umgang mit den Kräutern auftreten. Um das Know-how im Betrieb zu erhalten, findet der Sonnentor-Chef für den Betroffenen eine andere Aufgabe im Betrieb oder bietet eine Teilzeitlösung an. Auch für Weiterbildung wird gesorgt. Neben fachlichen Kursen gibt es Schulungen zu Themen wie Gesundheit, Ernährung, sportliche Betätigung im Alter und positives Denken. Ziel ist es, das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern und damit Krankenstände zu reduzieren. Die Kosten trägt die Firma, die Kurse finden jedoch außerhalb der Arbeitszeiten statt. Da die Weiterbildungsthemen zuvor gemeinsam mit der Belegschaft festgelegt werden, ist die Beteiligung an den Veranstaltungen sehr hoch. Seine Führungsphilosophie betrachtet Gutmann als Basis für die hohe Motivation in der Belegschaft: „Man muss die Mitarbeiter auch tun lassen, ihnen Vertrauen schenken und auch mal akzeptieren, dass sie gescheiter sind als man selbst. Je mehr man selber loslassen kann, desto mehr tolle Mitarbeiter erhält man, die treu sind und Entwicklungsprozesse mittragen und antreiben.“

Stille Reserven mobilisieren

Eine weitere Arbeitnehmergruppe, die für Unternehmen theoretisch in großer Zahl verfügbar ist, sind Menschen, die keinen formalen Berufsabschluss haben und damit als an- beziehungsweise ungelernt oder „wenig qualifiziert“ gelten. Sie finden sich in der österreichischen Arbeitslosenstatistik unter den am häufigsten und am längsten arbeitslos Gemeldeten. Angesichts der rasanten Veränderungen der Arbeitswelt, der Zunahme an Komplexität und der schwindenden Einsatzmöglichkeiten von Hilfskräften ist es für diese Menschen zunehmend schwierig, beschäftigungsfähig zu bleiben.

Eine Arbeitsgruppe in Berlin hat sich im vergangenen Jahr mit der Frage auseinandergesetzt, wie sich das Potenzial an wenig Qualifizierten für den deutschen Arbeitsmarkt nutzbar machen lässt. Die Erkenntnisse dokumentiert die Stiftung Neue Verantwortung. Da die demografische Entwicklung in Österreich mit der deutschen vergleichbar ist, sind diese Thesen auch für den heimischen Markt interessant. So zeigten die Experten auf, dass Weiterbildungsangebote hauptsächlich höher Qualifizierte ansprechen, an- und ungelernte sowie ältere Arbeitnehmer nehmen daran besonders selten teil. Von einer gezielten Weiterbildung für An- und Ungelernte würden aber alle profitieren, so das Ergebnis der Untersuchung: die Beschäftigten durch entsprechende Berufsperspektiven, der Staat durch geringere Sozialleistungen und höhere Steuereinnahmen sowie die Wirtschaft durch eine qualifizierte und motivierte Belegschaft.

Zur finanziellen Unterstützung speziell für die Weiterbildung gering Qualifizierter und Arbeitnehmer im Alter ab 45 Jahren hat die deutsche Bundesagentur für Arbeit eigens das Programm „WeGebAU“ initiiert, um Arbeitslosigkeit präventiv zu bekämpfen. Diese öffentliche Förderung, die vergleichbar ist mit der AMS-Qualifizierungsförderung für Beschäftigte im Rahmen des Europäischen Sozialfonds (ESF), hat der deutsche Sensorenhersteller Sick AG genutzt. Das für seine Aktivitäten mit dem Weiterbildungs-Innovations-Preis des Deutschen Bundesinstituts für Berufsbildung ausgezeichnete Hightechunternehmen, hat Weiterbildung in der Produktion und Logistik für an- und ungelernte sowie ältere Mitarbeiter angeboten – und zählt damit zu den Vorreitern. „Vor dem Hintergrund, dass wir zukünftig weniger Fachkräfte finden werden, wird sich das mittelfristig auch in anderen Unternehmen durchsetzen“, ist Personalleiter Rudolf Kast überzeugt. In der Gestaltung der Programme habe das Unternehmen die Erfahrung gemacht, dass man lernentwöhnten Zielgruppen viel stärker das Lernen in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung ermöglichen müsse. „Lernschritte müssen in Häppchen verpackt werden, es soll so viel Spaß wie möglich machen und braucht ganz viel Einfühlungsvermögen“, so der HRVerantwortliche. Während die Qualifizierung „Einführung neuer Produktionstechniken“ als Pflichtprogramm für alle in der Produktion während der Arbeitszeit stattfand, haben die Lagermitarbeiter ihre Berufsausbildung zum Logistiker in der Freizeit absolviert. Da das Unternehmen den Mitarbeitern zuvor versprochen hatte, dass alle, die das Programm abschließen, weiter beschäftigt würden, war die Motivation zur Teilnahme sehr hoch. Kast ist überzeugt, dass sich die Qualifizierung für Sick gelohnt hat: „Mit der Qualifizierung haben wir deutlich die Produktivität steigern können.“

Die drei genannten Beispiele zeigen, dass gezielte Aktionen für bestehende und künftige Mitarbeiter nicht bloß Sozialromantik sind. Wirtschaftlicher Erfolg ist zwar die Voraussetzung für die Finanzierung solcher Vorhaben. Ohne nachhaltige Aktionen wird ein solcher aber in der Zukunft ausbleiben, wenn Unternehmen der Nachwuchs fehlt, die Älteren vorzeitig in Pension geschickt werden und Personalentscheider die Anstellung weniger Qualifizierter gar nicht erst in Erwägung ziehen.

Die Politik hat dabei einen wesentlichen Einfluss. Reformen sind gefragt im Bildungswesen, in der Arbeitsmarktpolitik aber auch im Sozial- und Pensionswesen. Dass Aktionen aber auch schon heute, in bestehenden Systemen, möglich sind, zeigen die drei vorgestellten Betriebe. Wenn mehr Unternehmen diesen Vorbildern folgen, kann in Zukunft Arbeiten bis 70 in einem kreativen, gesundheitserhaltenden und motivierenden beruflichen Umfeld Spaß machen und zu wirtschaftlichem Erfolg der Unternehmen und unserer alternden Gesellschaft führen.

(Beitrag erschienen in personal manager 5/2010) – Text Andrea Jindra

Den Beitrag „Megatrend demografischer Wandel“ gibt es auch als Download auf der Seite von Die BILDUNGSMANAGER.

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Über die Autorin:

Mag. Andrea Jindra ist Trainerin, Beraterin und Coach mit den Coaching-Schwerpunkten auf Karrierecoaching und berufliche Entwicklung in Wien.

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